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« Redonner un nouveau contenu horloger à la marque »
Le nouveau président d’Ebel, précise ses choix stratégiques pour la renaissance de la marque. Entretien réalisé à la Villa Turque de La Chaux-de-Fonds, à deux pas des ateliers qui ont conçu, réalisé et contrôlé la nouvelle collection BTR 1911.
Vos premières impressions après dix-huit mois d’Ebel ?
Thomas van der Kallen : Je n’avais pas pris l’exacte mesure de la sympathie qui entoure Ebel, tant chez les journalistes que chez les revendeurs et chez leurs clients. Je le savais pour avoir un peu de “bouteille“ dans l’horlogerie, mais j’en ai eu la confirmation. Avec le recul, je réalise à quel point Ebel a gaspillé les dix dernières années de son existence, alors que, au cours de cette même décennie, le marché horloger a véritablement explosé. Nous étions au sommet, avec un message fort et une identité affirmée. Nous n’y sommes plus, au point d’être presque passés pour morts. Nous revenons pour faire la course en tête. Et aller plus loin encore !
Plus loin que quoi ?
Il faut partir de ce qu’était Ebel, de ses racines, de son héritage et de cette image forte que tout le monde nous reconnaît malgré ces dix ans de perdus. Après des années passées à travailler le marché américain [TvdK est un ex-manager du groupe Richemont], j’ai moi-même une perception très précise des valeurs d’Ebel, de son rang et du potentiel créatif de la marque. Aujourd’hui, après dix-huit mois, l’esprit de cette tradition nourrit notre soif de renouveau : nous pouvons revenir dans le peloton de tête du luxe horloger, où personne ne saurait contester notre légitimité. La mission assignée à Ebel par le groupe Movado est claire : non seulement devenir la marque emblématique du groupe, mais surtout redevenir une grande marque internationale du luxe horloger Swiss Made. Nous n’y arriverons qu’en redonnant du contenu horloger à nos produits et en nous renforçant sur les éléments structurants de notre ADN. Nos différents publics apprécient nos efforts de refondation d’une marque dans sa tradition.
A n’importe quel prix ?
Je parle des valeurs intrinsèques de la marque, mais je peux aussi parler de valeurs financières. Il est évident que nous visons le profit, mais le groupe Movado nous a accordé cinq ans d’investissement sur les ressources humaines et sur le marketing pour parvenir à cet objectif. La rentabilité immédiate et à tout prix n’est pas notre motivation première : Ebel fait partie d’une entreprise cotée (Movado Group), qui rassemble des marques déjà profitables, mais nous sommes encore dans une logique d’investissement pour parvenir à nos objectifs. Pour la démonstration, je note que, sur son dernier exercice fiscal, Ebel est déjà repassé dans les chiffres noirs, après plusieurs années de lourdes pertes !
Avec quelle distribution ?
A terme, nous visons 2 000 points de vente dans le monde entier [le périmètre actuel d’une marque comme Cartier, hors boutiques en nom propre], soit une augmentation sensible par rapport aux 1 250 vitrines dont nous disposons aujourd’hui dans une soixantaine de pays. Ce qui compte, pour nous, ce n’est pas la quantité, mais la qualité. J’ai besoin de professionnels motivés par la marque et de personnes qui se sentent une vraie affinité émotionnelle avec Ebel. C’est cette émotion, cette mobilisation personnelle, qui peut rassembler autour d’Ebel un nouveau public d’amateurs passionnés. J’ajoute que les détaillants ont aujourd’hui besoin de marques crédibles et de collections fortes pour préserver leurs marges de manœuvre face aux grands groupes. Avec des lignes comme Brasilia ou BTR, Ebel rééquilibre le rapport de forces. Nous sommes une alternative : nous pouvons parler d’indépendant à indépendant, d’entrepreneur à entrepreneur, de personne à personne…
Des boutiques Ebel en vue ?
Pourquoi faire, et en tout cas pas dans les cinq prochaines années ? D’une part, ces boutiques de marque sont rarement rentables avec les montres d’une seule maison. Et ce n’est pas notre métier. Ce serait peut-être plus cohérent si nous développions des lignes de joaillerie, mais je ne l’envisage pas à court terme : c’est un autre métier, avec d’autres logiques de mobilisation et d’émotion.
Pour quelle cible ?
Ebel doit redevenir une marque nettement plus orientée vers les hommes, avec 40 % des ventes en montres masculines [ci-contre, le concept BTR], contre 85 % femmes et 15 % hommes actuellement. Note objectif est aussi de rajeunir le profil du nouveau client Ebel : les nouveautés 2006 de la marque sont un premier pas dans ce sens. Le nouveau client Ebel n’est pas à la recherche d’un produit statutaire : il doit comprendre la marque pour ce qu’elle lui apporte, pour son design émotionnel, pour les détails de ses finitions, pour son esthétique. Nous nous posons en alternative. Notre client n’est pas un suiveur, mais un créateur, un leader d’opinion qui portera notre montre parce qu’il l’aime. De même que nous sommes redevenus les « architectes du temps », l’amateur d’Ebel se pose en « architecte de sa propre vie ». C’est pour ce client – et pour cette cliente – que nous déployons une nouvelle communication. Au féminin, Gisele Bundchen incarne la nouvelle sensualité de la marque, alors que notre BTR en portera virilement les valeurs techniques.
G.P.
• Pourquoi BTR ? Le nom de code interne du cahier des charges qui a donné naissance à la collection était « Back to the roots » (« retour aux sources ». En abrégé, B.T.R… Cette nouvelle collection masculine est appelée à réaliser environ 15 % des ventes de la marque…
• Ebel réalise un tiers de ses ventes sur le seul marché américain, un tiers en Europe (essentiellement Europe du Nord) et le reste en Asie (15 %, dont 8 % en Chine) et au Proche-Orient (15 %). La marque dispose de 90 points de vente en Suisse et de 30 en France. Marchés à relancer et à reconquérir dans les mois qui viennent : la France, l’Espagne et le Portugal. L’ouverture du marché italien est prévue dans trois ans.
COLONNE DE DROITE
Entre nous
Business Montres : Professionnellement, il est toujours sympathique de voir renaître une référence qui avait animé le marché au point d’y laisser d’impérissables souvenirs. Les uns flamboyants : ceux des meilleures années [soyons francs : celles de Pierre-Alain Blum]. Les autres moins heureux, ceux des années où Ebel se cherchait, sans le trouver, un nouveau destin.
Peut-on être et avoir été : y a-t-il une vie après la vie ? La question n’est pas seulement philosophique : on aurait pu se la poser pour Cartier il y a trente ans, pour Vacheron Constantin il y a vingt ans ou pour Breguet il y a dix ans. Mais on ne se la pose plus pour Lip, malgré la notoriété persistante de cette marque après trente ans de non-existence ! Le problème pour Ebel est que le marché a non seulement avancé très vite pendant ses dix années d’errance, mais qu’il continue à accélérer : pour revenir en tête du peloton, un attardé doit pédaler beaucoup plus fort et beaucoup plus longtemps que ceux qui assurent le train.
L’addition finale est forcément beaucoup plus chère. Les moyens du groupe Movado ne sont pas inépuisables : retarder de trois ans la reconquête du marché italien situe la limite de l’investissement. Les concurrents sont d’autant moins décidés à se laisser rattraper qu’ils disposent d’une indépassable force de frappe médiatique [même si Movado est, aux Etats-Unis, le n° 2 des investisseurs horlogers dans les médias : voir page 4-5]. Sans parler des pressions commerciales que ces concurrents ne manqueront pas d’exercer sur les détaillants : l’actuel rapport de forces les y pousse.
• Le réseau s’engagera-t-il sur cette renaissance ? Thomas van der Kallen fait de cette mobilisation une affaire personnelle entre chaque détaillant et la marque. « Love it or leave it » : dans les affaires, se traduit par « ça passe ou ça casse ». La place reste comptée dans des vitrines de moins en moins nombreuses et de plus en plus chargées. S’il est vrai que les HBJO ont désespérément besoin d’équilibrer le bras de fer qui les oppose à des marques jugées de plus en plus « arrogantes », ils ne peuvent pas non plus déréférencer sur un coup de coeur des marques qui beurrent leurs tartines. D’autant que, au cours de cette fatale dernière décennie, on leur a fait plusieurs fois le coup d’un « retour d’Ebel » qui a bourré leurs tiroirs…
Les amateurs seront-ils motivés par les nouveaux produits qu’on leur annonce ? Le rapport qualité-prix des BTR est stimulant, mais on cherche encore, dans le nouvel environnement marketing d’Ebel, des réponses aux exigences du roi-consommateur contemporain en termes de service client, de personnalisation de la relation, de goodies et tout simplement de ce respect qui s’écrit aujourd’hui CRM.
La question de confiance est posée : la vraie bataille sera celle de la communication pour la reconquête des esprits…
ICÔNE
• Futur pilier stratégique du redéploiement d’Ebel, la nouvelle collection Ebel BTR (Business Montres du 1er septembre) entend remettre le mouvement au centre du débat : effectivement, un premier prix à 3 700 euros (4 800 francs) est très attractif, compte tenu de l’originalité du mouvement original (la célèbre famille du calibre Ebel 137, authentiquement conçu et réalisé in-house), des contrôles qualité Ebel et de l’esthétique de la montre. La première BTR, une GMT à aiguilles 24 h, est environ 15 % moins chère que la référence du marché, la célébrissime Rolex GMT-II. Sur ce segment, hors mouvement ETA, elle semble même être la moins chère des GMT à forte valeur ajoutée horlogère. Est-ce un argument convaincant pour l’amateur ? A constante de mouvement plus ou moins égale, cette différence de prix correspond à la « survaleur » de la marque Rolex (brand equity) : en d’autres termes, peut-on fonder le lancement d’une « icône » sur les seules vertus de son mouvement, quand toutes les marques ne jurent que par leurs « calibres manufacture » ? Avantages d’Ebel : une vraie qualité « manufacture » (grâce à un atelier intégré), un style de boîtier aisément identifiable (la boîte 1911 gagnerait cependant à être plus affutée selon le goût du jour) et une image rémanente et positive dans l’esprit des amateurs de montres